Työnantajamielikuva ei ala rakentua eikä sen rakentuminen lopu rekrytointiin

Monet organisaatiot painottavat työnantajamielikuvan luonnissa erityisesti sitä yhtä tiettyä vaihetta: rekrytointia, ja vielä tarkemmin --> houkuttelua. Urasivut, some-kampanjat, hakijakokemus ja työnhakijoiden houkutteleminen yleisesti ottaen saavat suuren osan kaikista EB-resursseista ja huomiosta.

Tämä on toki täysin ymmärrettävää. Rekrytointi on usein se kohta, jossa ulkoinen maailma kohtaa organisaation ensimmäisen kerran, ja ajatellaan että nyt on näkyvyys saatu muutettua aktiviteetiksi, ja kala on napannut koukkuun, enää pitää hilata se laiturille (jonka ajatellaan olevan vain muodollisuus).

Mutta työnantajamielikuva ei ala rekrytoinnista, eikä se siihen pääty, kun henkilö saa työtarjouksen, riippumatta ottaako hän tarjotun työn vastaan vaiko ei.

Työnantajamielikuvan todellinen ydin on työntekijäkokemus  - kokonaan

Työnantajamielikuva rakentuu jokaisessa kohtaamisessa. Se alkaa rakentumaan jo kauan ennen kuin yhtään hakemusta lähetetään, se rakentuu hakuprosessin aikana ja sen jälkeen, jatkaen rakentumistaan koko sen ajan kun henkilö työskentelee organisaatiossa, ja vielä kun hän lähtee (tai lähetetään) sieltä eteen päin.

Organisaatio voi olla erinomainen rekrytoija, mutta huono siinä, miten se pitää ulos päin näkyvän lupauksensa siitä, millainen työnantaja se on:

- Millainen on työntekijän ensimmäinen päivä?

- Miten palautetta annetaan?

- Millaista on johtaminen ja esihenkilötyö arjessa?

- Miten ihmisiä kohdellaan muutostilanteissa tai paineen alla?

- Millainen on mahdollisuus kehittyä?

- Mistä työelämä (ei vain työpäivä) koostuu?

Miten ihmistä kohdellaan koko sen matkan ajan, jonka hän on suhteessa tähän työnantajaan?

Nämä ovat kaikki seikkoja, jotka muovaavat työnantajamielikuvaa vahvemmin kuin yksittäinen rekrytointiprosessi tai kampanja. Ja erityisesti yhteen tämän polun osaan organisaatioilla olisi täysi vaikutusvalta – työntekijäkokemukseen.

Mikä siinä sitten on ongelmana?

Organisaatiot, jotka näkevät työnantajamielikuvan vain rekrytointina, tekevät kaksi virhettä:

1. Mittaavat väärää asiaa

Rekrytointiprosessin aikana kerätään numeroita: klikkauksia somepostauksiin, ilmoituksen näyttökertoja, hakemusten määrää ja prosessiin kulunutta aikaa. Mutta nämä kertovat vain huomiosta, eivät siitä, miten organisaatio toimii tai miten työntekijät kokevat sen. Ne eivät myöskään kerro vielä mitään laadusta.

2. Rakentavat illuusiota, eivät kokemusta

Jos rekrytointiprosessi houkuttelee ihmisiä hakemaan, mutta arki ei pidä annettuja lupauksia siitä millaista työ todellisuudessa on, työnantajamielikuva alkaa vuotaa, maine kärsii, ja sana kiirii.

Työnantajamielikuva on systeemi

- Houkuttelu (Attraction) – miten ihmiset saadaan kiinnostumaan organisaatiosta.

- Sitouttaminen (Engagement) – miten ihmiset kokevat organisaation sen jälkeen, kun heidät on palkattu.

- Pidossa onnistuminen (Retention) – miten organisaatio pitää ihmiset motivoituneina ja halukkaina jäämään myös pitkällä aikavälillä.

Kaikki kolme on kytketty toisiinsa. Heikko kokemus yhdessä vaiheessa vaikuttaa negatiivisesti muihin.

Työnantajamielikuvaan vaikuttavia tekijöitä on kahdessa pääkategoriassa; sisäinen ja ulkoinen kokemus.

- Ulkoisessa on yleinen organisaation imago jo ennen varsinaista hakuaietta, ja hakijakokemus, johon sisältyy mm. haastattelut, työtarjous, hakijaviestintä, jne.

- Sisäinen kokemus alkaa työsopimuksen allekirjoituksesta (--> pre-boarding), jatkuu perehdytyksen (onboarding) kautta, ja jatkuu työpäiväkokemuksena tiimityön, työympäristön, työnkuvan, esihenkilötyön ja johtamisen polkua laajemmin urakehitykseen, ilmapiiriin ja kulttuuriin, arvojen toteutumiseen tai näkymiseen työssä, jne., ja se jatkuu aina exit-tilanteeseen ja sen yli, millaisena alumni-kokemus näyttäytyy ja mitä sen aikana tapahtuu.

Kaiken tämän aikana ihminen viestii eri tavoin ympäristölleen kokemuksestaan suhteessa tähän organisaatioon.

Mitä tapahtuu ilman yhtenäisyyttä?

Organisaatio voi olla loistava rekrytoija siinä mielessä, että se houkuttelee ”sopivia”, oikeanlaisia ihmisiä, ja saa heidät hyväksymään työtarjouksen. Mutta jos onboarding on sekava, esihenkilöiden tuki puutteellista ja arvolupaukset jäävät irrallisiksi, ensivaikutelma valuu hukkaan, syntyy juopa lupausten ja konkreettisen työntekijäkokemuksen välillä, ja sillä voi olla varsin dramaattisia seurauksia.

Tuloksena on:

- nopeampi vaihtuvuus

- heikentynyt työilmapiiri ja kulttuurin rapautuminen

- heikompi suositteluhalukkuus

- negatiivinen maine työnhakijoiden keskuudessa,

ja lopulta se, ettei rekrytointi enää toimikaan halutulla tavalla, koska brändi ei pidä lupauksiaan!

Miten organisaatio voi välttää tämän?

Yksinkertaista (ainakin paperilla): Rakentamalla työnantajamielikuvan järjestelmäksi, ei yksittäiseksi prosessiksi.

- yhdistämällä maineenhallinta, rekrytointiviestintä ja -prosessi, onboarding ja työntekijäkokemus yhdeksi jatkumoksi

- mittaamalla kokemusta kokonaisvaltaisesti, ei vain rekrytoinnin onnistumista ja ”näennäisiä” menestyksen mittareita

- varmistamalla, että arvolupaukset ovat oikeasti lunastettavissa/lunastetaan arjessa

Organisaation täytyy ymmärtää, että työnantajamielikuva ei ole vain markkinointiasia, eikä se ole vain viestintäharjoitus. Se on olennainen osa johtamista ja kulttuuria.

Työnantajamielikuva on jatkuva prosessi

Työnantajamielikuva ei ala rekrytoinnista eikä lopu siihen. Se on jatkuva, koko organisaation kokemukseen liittyvä prosessi, joka läpäisee koko työntekijän elinkaareen: ennen hakemusta, hakuprosessin ja työssäolon aikana, ja vielä pitkään sen jälkeenkin.

Kun organisaatio alkaa nähdä työnantajamielikuvan kokonaisvaltaisena kokemuksena eikä vain rekrytointi- tai viestintähankkeena, se saavuttaa paitsi parempia tuloksia rekrytointiprosessinsa eri vaiheissa, myös rekrytoi aidosti sitoutuneita ja motivoituneita työntekijöitä.