Miksi yksi “yrityskulttuuri” ei riitä ja miksi mikroilmastot ratkaisevat
On tavallista puhua yrityskulttuurista yhtenä kokonaisuutena: “meillä on hyvä kulttuuri”, “kulttuurimme tukee kasvua” tai “työntekijä ei sopinut yrityskulttuuriimme”. Tämä ajattelu on aivan liian yksinkertainen ja jopa harhaanjohtava.
Organisaatio ei ole mikään homogeeninen kulttuurin ”saari”. Se ei ole yksi yhtenäinen ilmasto, jota voisi mitata yhdellä numerolla tai kuvata yhdellä kuvauksella. Sen sijaan organisaatiossa on lukemattomia mikroilmastoja — yksittäisiä kulttuurisia ympäristöjä, jotka vaihtelevat tiimien, osastojen, sijaintien ja johtamistapojen mukaan.
Mikä on kulttuurinen “mikroilmasto”?
Mikroilmasto on kuin paikallinen sää suhteessa globaaliin ilmastoon. Aivan kuten eri kaupunginosissa voi olla jokseenkin eri sää vaikka kaupunki on sama, myös organisaation sisällä eri ihmisillä on hyvin erilaisia kokemuksia, vaikka puhutaan yhdestä ja samasta “kulttuurista”.
Mikroilmastot syntyvät siitä, miten ihmiset kokevat arjen työkäytännöt:
miten esimies kohtelee tiimiään
miten päätöksiä tehdään
miten palautetta annetaan
miten virheitä käsitellään
miten työ ja vastuu jaetaan
mitä arvostetaan tai siedetään
miten motivoidaan ja palkitaan
millaisia persoonia kuhunkin tiimiin ja/tai funktioon haetaan ja halutaan
Nämä arjen ilmiöt muodostavat mikroilmastoja, jotka ovat todellisempia kuin mikään yleinen kulttuurikuvailu. Ja on ihan ok, että eri tiimeissä tai yksiköissä on hieman erilainen kulttuuri, oma mikroilmastonsa, niin sen kuuluukin olla. Kunhan ero siihen yhdessä määriteltyyn ylätason organisaatiokulttuuriin ei ole merkittävä tai suoraan siihen ristiriidassa.
Yrityskulttuuri on liian karkea käsite
Kun sanomme “meillä on hyvä kulttuuri”, emme sanoita oikein mitä tarkoitamme. Onko se hyvä siksi, että markkinointimateriaaleissa sanotaan niin, vai siksi, että jokaisen esimiehen toiminta joka päivä rakentaa sitä?
Valtaosa organisaatioista perustaa kulttuuriarviointinsa laajoihin, kvantitatiivisiin mittareihin, jotka tuottavat yhden numeron tai arvion. Mutta tällainen lähestymistapa jättää näkemättä tärkeimmät ilmiöt:
miten työntekijät tuntevat olonsa tiimissään
missä asioissa he kokevat luottamusta tai epäluottamusta
millaiset käytännöt vahvistavat tai heikentävät kokemusta
Nämä ovat mikroilmastoja, pieniä, konkreettisia ja vaikutuksiltaan merkittäviä.
Miksi mikroilmastot ovat ratkaisevia?
Koska ihmiset eivät koe yritystä yhtenä massana. He kokevat:
oman tiiminsä
oman esihenkilönsä
oman osastonsa
omat vuorovaikutustilanteensa
Ja juuri nämä kokemukset määrittävät sen, jääkö henkilö organisaatioon, suositteleeko hän sitä muille ja miten hän puhuu siitä sosiaalisessa mediassa. Yrityksen yleinen kulttuurikuva ei vaikuta samalla tavalla kuin yksittäisen mikroilmaston arki. Ei vaikka johto kuinka haluaisi.
Miten organisaatiot voivat hyödyntää mikroilmastoajattelua?
1. Mittaa kokemuksia paikallisesti, ei vain globaalisti
Yleinen tyytyväisyysluku ei kerro sitä, mitä tapahtuu yksittäisessä tiimissä.
2. Tunnista todelliset arjen käytännöt
Tapa, jolla esimies johtaa omaa tiimiään, vaikuttaa enemmän kuin ylhäältä annettu kulttuuriohjeistus.
3. Tee mikroilmastoista johtamisen kohde
Sen sijaan, että yritetään muuttaa koko kulttuuria, kannattaisi alkaa muuttaa tiettyjä käytäntöjä, jotka muodostavat mikroilmastoja.
4. Nosta mikroilmastojen onnistumiset näkyviin
Ne, jotka toimivat hyvin paikallisesti, voivat toimia esimerkkeinä ja oppimisen lähteinä muille.
Mikä muuttuu, kun ajatellaan kulttuuria mikroilmastoina?
Kun organisaatio lakkaa ajattelemasta kulttuuria yhtenä abstraktiona ja alkaa tarkastella sitä mikroilmastojen kautta, tapahtuu kolme tärkeää muutosta:
Kokemus nousee strategiseksi resurssiksi
Ei vain sana-arvot, vaan konkreettinen kokemus asiakkaana, tiimin jäsenenä tai esihenkilönä.Johtaminen tulee konkreettiseksi
Se ei ole yleisiä fraaseja ja korulauseita, vaan jokapäiväisiä tekoja ja käytäntöjä.Maine rakentuu aidoista kokemuksista
Ihmiset puhuvat organisaatiosta sellaisena kuin he kokevat sen, ei sellaisena kuin markkinointi sitä kuvaa.
Ja kuten kaikki tiedämme, työnantajamielikuva rakentuu vahviten työntekijäkokemuksen näkyväksi tekemällä ja työntekijöiden itsensä sanoittamana.